上古戰場學領導
麻省理工學院（MIT）董事會主席  達納·米德（Dana G. Mead）

麻省理工學院（MIT）董事會主席——達納·米德（Dana G. Mead）背景特殊，經歷橫跨產、軍、學，并都具有該領域知名、大規模組織的領導經驗。1957年到1970年隨軍征戰德國與越南，官拜陸軍上校，并成為西點軍校教授之一。美國的退役軍官大都加入國防工業企業擔任顧問，但米德卻選擇加入美國國際紙業公司（International  Paper Company），成功的將虧損的牛皮紙部門，改造成賺錢的影印機用紙部門。接著，他擔任美國上市公司坦尼科汽車（Tenneco）CEO一職達8年，6年間市值驟增為3倍。2003年7月，他接下MIT董事會主席職務。
在MIT的歷史上，有59位諾貝爾獎得主，創設超過4000家公司，營業額超過2320億美元。MIT堪稱是美國對于產業界最具影響力的學術機構，而米德目前正是其中最高層的領導者。
問：你服務過的領域差異性相當大，總的來說，你認為領導者最重要的特質是什么？
米德答：（以下簡稱答）：誠實、信任、無私、忠誠、道德等等，這些是成為領導者的人格特質。在商業界你可能會見到，有些有領導能力的人，或許沒有很卓越的紀錄，因為他們可能沒有太多機會和經驗，但是其實具有領導者的特質。
問：所以你寧愿選擇一個具有上述特質的人做領導，也不愿意選擇沒有上述特質，但很有經驗的人嗎？
答：在企業界常會發生這樣的例子，你讓有領導能力的人領導一家公司，即使他對于該產業并不熟悉，但是只要讓一位熟悉產業的人當他的副手，就可以保護他。在坦尼科，有一個年輕人為我工作，他很積極、很聰明，我讓他當凱斯（Case Corp.，坦尼科分割出的子公司）的副執行總裁，即使他不熟悉凱斯這家公司，也沒有操作過任何一個機械設備，但是他是一個領導人才。兩個月后，他成為公司的CEO，成為受尊敬的領導者。
他是一個典型的例子，我在坦尼科用過很多這樣的人。當然很多CEO會不認同我的想法，他們覺得要對該產業熟悉的人才能領導公司，但是我認為具有領導特質的人才是比較重要的，即使這樣會有風險。
問：有些人認為領導能力是天生的，但像MIT這樣的學術機構顯然是認為領導是可以透過教育養成的，你的看法呢？
答：領導統御是可以學習的嗎？答案是可以的。只是問題是，后天學來的領導有用嗎？
我自己有一套領導理論。在一百人里，大約有10%是天生的領導者。這些人，也許是成長的環境，或是家庭因素使得他們成為天生的領導者。但是領導統御的技巧、原則都還是會對他們有所幫助。
再下來的80%，他們或許有一些潛力，但是還沒有被發掘。對于這些人來說，不但學術理論對他們會有所幫助，實地的領導經驗更是可以幫助他們。除了上層有一些天生的領導者，我相信領導技巧是可以被傳授的。與其說是傳授，我寧愿用激發，領導力是可以被激發的。另外的確還有10%，無論怎么教，怎么激發，可能都沒有辦法成為領導者。
問：你能不能闡述這些知名機構如何“激發”領導力？
答：西點軍校的學生，可以說整整四年都在學習領導。課堂上教授講很多關于領導的課程、歷史人物的領導能力等等，而實地練習可以讓一切的學習經驗更圓滿。升大二的暑假，學生就開始實際練習領導同儕，到了大三和大四的時候更是不斷的練習帶領學弟。
除了練習之外，最重要的就是評估不斷的評估。西點很早就設計出了一種360度評估領導力的方法，每個人每年有兩次，會被自己的同學、學長、學弟評估領導力的高低，這些評估都會反饋給當事人。很多人都從這里面，學到很多領導統御的方法。
而在麻省理工學院，我們也試著融入更多的領導課程，讓學生有機會練習。因為麻省理工最常被批評的地方，就是學生沒有很多機會發展領導力，因此近年來我們在這方面著墨很多。我們甚至為麻省理工學院的員工設計了一個名為“leader to leader”的一年期課程，這個課程的效果非常好。
西點有幾個激發領導力的方式，課程比較實際，他們們教導很多跟歷史有關的領導課程，例如從美國內戰史來學習領導力，學習在戰場上如何做決定、為何做出這樣的決定。
我曾經帶著28個坦尼科的資深主管，花了整整兩天，跟著歷史學家、軍事專家，實際到美國內戰中最重要的一個戰場遺跡進行實地巡禮，從中學習領導經驗。
我第一次做這樣的巡禮的時候，很多人抱怨，為什么要在七月份的大熱天，到戰場來巡禮。但是最后很多人來跟我說，這是他們經驗過最棒、最有啟發的領導課程。
問：在這樣的巡禮中，到底可以學到什么呢？
答：站在山頭往下看，回想當年參與內戰重要人物在這里所做出來的一切決定，思考他們做了什么決定、為什么這么做？其實就是把自己放到一個領導的氛圍中。
在一天結束之后，幾杯紅酒下肚之后，大家會一起討論當天學到了什么。很多知名企業，例如摩托羅拉，都做過這樣的課程。我們叫這種課程“古戰場巡禮”（Battle Ride）。
問：你過去也在創意領導中心（Center for Creative Leadership，1999年獲美國《商業周刊》評為該領域最佳教育機構）擔任董事，他們如何訓練CEO在短時間內提升領導力？
答：他們的方法之一是讓學員自我評估。學員要回答一份很長的自評表，也讓其他六個人評估自己，最后再讓一個專家來跟你分享，你的同儕如何評估你。這可以分析出每個人的特色，比方結論是你是一個創新者或維持現狀者等等，很有趣。很多經理人最后都認為，這個訓練最有價值的，就是自我評估的部分。
最后一件事也很有趣。他們會要求你寫一封給自己的信，寫出對自己未來兩年內的期許。兩年之后，他們會把信寄給你。當你打開信，發現天啊，我這個也沒有做到、那個也沒做到。但是不論如何，這是一種訓練。
問：你最尊敬的領導人是誰？對你的影響是什么？
答：坦尼科的華許。他非常非常的有活力、非常重誠信，而且他是一個很有遠見的人，他把這些特質發揮到極致，發揮出一種讓人愿意追隨他的個人魅力。但很可惜的他在五十歲就因腦瘤去世了。
我可以舉一個例子，以便解釋他是如何的誠信。當初因為華許的病，我們擬了一份新聞稿，我們決定，如果這是腦瘤，我們就必須要公布這個消息。醫生最早告訴華許，他的腦瘤成長的速度還相當緩慢，預計還有八到十年的生命，于是我們寫的新聞稿就照著這個方向來寫。
某個星期二，華許到MD Anderson癌癥中心最后確認腦瘤的情況。晚上他從醫院出來，打手機給我，問我：“之前擬的新聞稿在你手邊嗎？”我說：“是啊。”他說：“那么你把之前寫的‘緩慢成長’劃掉，因為醫生告訴我這是惡性腫瘤，并且把可活八到十年，改成三到五年，然后就可以發布了。”這真的是他高度誠信的展現。同樣的例子，另一家美國上市公司的CEO，在我們發布新聞之后一天發現他有腫瘤，但是那家公司把這個消息隱藏了八個月，直到這位CEO臨死前一天，這家公司才發布他患病的消息。
而我們發布的新聞稿的第二天，華許進公司錄了一卷三十分鐘的錄影帶。他戴著一頂棒球帽，解釋他會怎么對抗這個腦瘤，公司會怎么做等等，錄完之后，我們把錄影帶發給了公司的10萬名員工。