中國民族品牌成為外資并購“雷區”
2007-04-11 10:01:39
近期，外資企業再次成為各界關注的焦點。就在新華社披露“法國達能集團欲以低價強行并購娃哈哈”后，另一個民族品牌“大寶”也已成為美國強生的囊中之物。這隨即在國內引發了“外資并購中如何防止壟斷、保護民族品牌”的大討論。國人捍衛中國民族品牌的激情從未如此高漲和強烈……
娃哈哈與達能矛盾公開化
4月5日，達能與娃哈哈組建的合資公司雙方董事在杭州召開了董事會，達能收購娃哈哈非合資公司是會議的重要內容之一。然而在這次董事會之后，宗慶后所領導的娃哈哈與達能的矛盾變得更加激烈與公開。
據了解，開會當時，宗慶后代表中方提出了幾點要求。但這幾個條款最終都沒有談成。
中方提出的第一條，是原有的合資合同條款不平等。原有的合資合同中，只有達能限制娃哈哈不能生產合資公司競爭的產品，對達能自身的限制卻沒有。但在實際上，達能卻收購了很多與娃哈哈有產品競爭的企業，所以這個條款是不平等的，要修改。
宗慶后當時即提出，要么取消對娃哈哈的限制條款，要么增加對達能的限制條款，并要求達能從現在，從已經收購的樂百氏、正廣和、深圳益力、蒙牛、光明以及匯源中全部撤資。達能同意修改條款，增加對其的限制條款，并提出把樂百氏、正廣和、深圳益力賣給娃哈哈。
但宗慶后拒絕了達能的條件，因為要賣給娃哈哈的三家企業都是做水的，而娃哈哈現在生產水也是沒錢賺，更何況，樂百氏目前是虧損的。達能說他們可以把這三家在半年之內賣掉，但是匯源、蒙牛、光明不可能撤出。這顯然有失公允。所以這個條款最終是沒有談定。
第二條，達能提出的商標使用許可合同，實際上是一個變相的商標轉讓合同，娃哈哈是商標所有權人，使用商標反而要受到被許可人達能的同意才可以使用（目前達能在董事會的席位是三席，而娃哈哈是兩席）。這跟法律上特許專用使用的概念不一樣，必須修改。達能同意不再要求轉讓商標，也同意合資公司及非合資公司使用娃哈哈的商標，但卻提出非合資公司的產品必須由合資公司銷售。
達能提出，要按照合資公司平均利潤率來參與非合資公司產品的利潤分成。在宗慶后看來，這樣是不合理的，因為非合資公司的產品是新產品，利潤比較好，達能是希望把利潤補貼給他。另外，雙方還著重討論了娃哈哈非合資公司生產的產品是否和達能產生競爭等問題。雙方各執一詞，所以這個條款也沒有談成。
與達能合資之時埋下隱患
1996年，娃哈哈與達能及香港百富勤共同投資組建了五家公司。當時，娃哈哈的經營情況和效益很好，由于考慮到自身有加快發展的內在需要，所以與另兩家洽談合作。由于以前有很多案例表明，中國很多公司與外國合資以后，喪失了主動權和經營權，并使員工利益受損，所以當時,娃哈哈著重關注了經營權的控制問題。
經過爭取，娃哈哈當時和達能方面“約法四章”：“第一，合資后一定要打娃哈哈的牌子；第二，一定要娃哈哈自己經營管理；第三，退休職工待遇不變；第四，45歲以上職工不許辭退。”
但達能當時也提出了兩點要求，一是中方不能經營和生產與合資公司相競爭的產品；二是把娃哈哈的商標使用權轉讓給合資公司。“當時達能在中國沒有市場也沒有利潤，僅在廣州有一家小的酸奶廠，因此，當其提出我們不能經營和生產與合資公司有競爭的產品時，我們感到很正常。至于對方提出將娃哈哈商標轉讓給合資公司，當時感覺是娃哈哈轉讓到娃哈哈合資公司，而且這個公司娃哈哈方面還占了大股，所以感覺也沒有問題。后來商標轉讓未獲批準，就改簽了商標使用許可合同，當時也沒有感覺到什么太大問題。”
但就是那時候認為控制權、經營權都掌握在自己手里，覺得沒有什么問題，所以就為現在的事態發展埋下了隱患。
民族品牌走合資之路的“警示教材”
縱觀雙方合資十年的斗爭和交鋒，可分三個階段：
第一階段，是經營控制權的爭奪階段。當時在合資公司中，娃哈哈派駐的總經理如果使用資金超過一萬元，都需要達能方的財務總監同意。后來，伴隨著合資企業實力的迅速增強、產品營銷網絡的日漸健全和產品形象的日漸深入人心，企業亟需通過規模擴張和跨地區設廠來擴大產能，達能卻屢屢表現出不同意。例如，當娃哈哈推出新產品非常可樂時，達能曾堅決反對，但后來事實證明，非常可樂效益很好。而達能也因此賺到了不少錢。
第二個階段，達能收購了很多娃哈哈的競爭對手，同時又對娃哈哈在非合資公司中的增資顯得非常不樂意。例如，達能收購樂百氏股權時，娃哈哈方面曾提出了異議。因為達能收購的是娃哈哈的競爭對手，而達能又掌握著娃哈哈的商業機密，這樣做肯定給娃哈哈帶來危害，但達能方面未予理睬。與此同時，娃哈哈方面希望響應國家號召——對口支援、扶貧投資，提出擴大在西部地區的投資和建廠時，達能卻表示出了相當的不愿意。
第三階段，就是目前矛盾的焦點：看到非合資公司經營蒸蒸日上，經濟效益明顯，達能便以未經合資公司董事會批準擅自使用娃哈哈商標為名，要求收購非合資公司的同等股權，也就是51%的股份。
在娃哈哈創始人宗慶后看來，當時娃哈哈投資建立非合資公司時，達能并不想投資。此后非合資公司的發展過程中，商標使用是經過合資公司許可的，產品也是通過合資公司銷售的，應該說一直是信守合同的。現在非合資公司利潤豐厚，達能就違背一貫的政策要對非合資公司進行并購，這是不合情理的。而這也正是雙方矛盾最大的地方。
達能不該提出并購要求
不難看出，整體上在“娃哈哈”一案中，中方一直處于劣勢地位，讓人不禁感嘆，和達能斗，“娃哈哈”終究還是太嫩了點。然而這個案件本身又啟示和警示我們：以“娃哈哈”為代表的中資企業還有很長的道路去學習如何在“與狼共舞”之時，既要壯大自己，又要防止被狼咬上一口，甚至被吃掉。從上述的三個歷程不難看出，當中方還在關注控制經營權之際，外方已經用品牌和商標培育為實現今后的控制權打下伏筆。可以說，娃哈哈在一開始就已經略遜一籌了。而這個遜色的背后，實際是商業理念的落伍。
不過在筆者看來，商務部等六部委去年頒布的《關于外國投資者并購境內企業的規定》中明確提出，一旦外資并購在資金規模、銷售規模包括企業數量方面觸及相關標準，或者并購涉及中國著名品牌的，都要進行反壟斷等方面的審查。因此，不管是從娃哈哈非合資公司的規模數量，還是從娃哈哈本身是馳名商標、中國名牌來看，所有的條件都符合相關審查的標準。而且前期已經發生的凱雷收購徐工等系列外資并購事件，已經產生了強烈的社會反響，從整體情況來看，雖然娃哈哈目前出于劣勢，但達能此次并購娃哈哈非合資公司也顯然是觸及到了中國民族品牌這個本不該再進入的“雷區”。
娃哈哈與達能矛盾公開化
4月5日，達能與娃哈哈組建的合資公司雙方董事在杭州召開了董事會，達能收購娃哈哈非合資公司是會議的重要內容之一。然而在這次董事會之后，宗慶后所領導的娃哈哈與達能的矛盾變得更加激烈與公開。
據了解，開會當時，宗慶后代表中方提出了幾點要求。但這幾個條款最終都沒有談成。
中方提出的第一條，是原有的合資合同條款不平等。原有的合資合同中，只有達能限制娃哈哈不能生產合資公司競爭的產品，對達能自身的限制卻沒有。但在實際上，達能卻收購了很多與娃哈哈有產品競爭的企業，所以這個條款是不平等的，要修改。
宗慶后當時即提出，要么取消對娃哈哈的限制條款，要么增加對達能的限制條款，并要求達能從現在，從已經收購的樂百氏、正廣和、深圳益力、蒙牛、光明以及匯源中全部撤資。達能同意修改條款，增加對其的限制條款，并提出把樂百氏、正廣和、深圳益力賣給娃哈哈。
但宗慶后拒絕了達能的條件，因為要賣給娃哈哈的三家企業都是做水的，而娃哈哈現在生產水也是沒錢賺，更何況，樂百氏目前是虧損的。達能說他們可以把這三家在半年之內賣掉，但是匯源、蒙牛、光明不可能撤出。這顯然有失公允。所以這個條款最終是沒有談定。
第二條，達能提出的商標使用許可合同，實際上是一個變相的商標轉讓合同，娃哈哈是商標所有權人，使用商標反而要受到被許可人達能的同意才可以使用（目前達能在董事會的席位是三席，而娃哈哈是兩席）。這跟法律上特許專用使用的概念不一樣，必須修改。達能同意不再要求轉讓商標，也同意合資公司及非合資公司使用娃哈哈的商標，但卻提出非合資公司的產品必須由合資公司銷售。
達能提出，要按照合資公司平均利潤率來參與非合資公司產品的利潤分成。在宗慶后看來，這樣是不合理的，因為非合資公司的產品是新產品，利潤比較好，達能是希望把利潤補貼給他。另外，雙方還著重討論了娃哈哈非合資公司生產的產品是否和達能產生競爭等問題。雙方各執一詞，所以這個條款也沒有談成。
與達能合資之時埋下隱患
1996年，娃哈哈與達能及香港百富勤共同投資組建了五家公司。當時，娃哈哈的經營情況和效益很好，由于考慮到自身有加快發展的內在需要，所以與另兩家洽談合作。由于以前有很多案例表明，中國很多公司與外國合資以后，喪失了主動權和經營權，并使員工利益受損，所以當時,娃哈哈著重關注了經營權的控制問題。
經過爭取，娃哈哈當時和達能方面“約法四章”：“第一，合資后一定要打娃哈哈的牌子；第二，一定要娃哈哈自己經營管理；第三，退休職工待遇不變；第四，45歲以上職工不許辭退。”
但達能當時也提出了兩點要求，一是中方不能經營和生產與合資公司相競爭的產品；二是把娃哈哈的商標使用權轉讓給合資公司。“當時達能在中國沒有市場也沒有利潤，僅在廣州有一家小的酸奶廠，因此，當其提出我們不能經營和生產與合資公司有競爭的產品時，我們感到很正常。至于對方提出將娃哈哈商標轉讓給合資公司，當時感覺是娃哈哈轉讓到娃哈哈合資公司，而且這個公司娃哈哈方面還占了大股，所以感覺也沒有問題。后來商標轉讓未獲批準，就改簽了商標使用許可合同，當時也沒有感覺到什么太大問題。”
但就是那時候認為控制權、經營權都掌握在自己手里，覺得沒有什么問題，所以就為現在的事態發展埋下了隱患。
民族品牌走合資之路的“警示教材”
縱觀雙方合資十年的斗爭和交鋒，可分三個階段：
第一階段，是經營控制權的爭奪階段。當時在合資公司中，娃哈哈派駐的總經理如果使用資金超過一萬元，都需要達能方的財務總監同意。后來，伴隨著合資企業實力的迅速增強、產品營銷網絡的日漸健全和產品形象的日漸深入人心，企業亟需通過規模擴張和跨地區設廠來擴大產能，達能卻屢屢表現出不同意。例如，當娃哈哈推出新產品非常可樂時，達能曾堅決反對，但后來事實證明，非常可樂效益很好。而達能也因此賺到了不少錢。
第二個階段，達能收購了很多娃哈哈的競爭對手，同時又對娃哈哈在非合資公司中的增資顯得非常不樂意。例如，達能收購樂百氏股權時，娃哈哈方面曾提出了異議。因為達能收購的是娃哈哈的競爭對手，而達能又掌握著娃哈哈的商業機密，這樣做肯定給娃哈哈帶來危害，但達能方面未予理睬。與此同時，娃哈哈方面希望響應國家號召——對口支援、扶貧投資，提出擴大在西部地區的投資和建廠時，達能卻表示出了相當的不愿意。
第三階段，就是目前矛盾的焦點：看到非合資公司經營蒸蒸日上，經濟效益明顯，達能便以未經合資公司董事會批準擅自使用娃哈哈商標為名，要求收購非合資公司的同等股權，也就是51%的股份。
在娃哈哈創始人宗慶后看來，當時娃哈哈投資建立非合資公司時，達能并不想投資。此后非合資公司的發展過程中，商標使用是經過合資公司許可的，產品也是通過合資公司銷售的，應該說一直是信守合同的。現在非合資公司利潤豐厚，達能就違背一貫的政策要對非合資公司進行并購，這是不合情理的。而這也正是雙方矛盾最大的地方。
達能不該提出并購要求
不難看出，整體上在“娃哈哈”一案中，中方一直處于劣勢地位，讓人不禁感嘆，和達能斗，“娃哈哈”終究還是太嫩了點。然而這個案件本身又啟示和警示我們：以“娃哈哈”為代表的中資企業還有很長的道路去學習如何在“與狼共舞”之時，既要壯大自己，又要防止被狼咬上一口，甚至被吃掉。從上述的三個歷程不難看出，當中方還在關注控制經營權之際，外方已經用品牌和商標培育為實現今后的控制權打下伏筆。可以說，娃哈哈在一開始就已經略遜一籌了。而這個遜色的背后，實際是商業理念的落伍。
不過在筆者看來，商務部等六部委去年頒布的《關于外國投資者并購境內企業的規定》中明確提出，一旦外資并購在資金規模、銷售規模包括企業數量方面觸及相關標準，或者并購涉及中國著名品牌的，都要進行反壟斷等方面的審查。因此，不管是從娃哈哈非合資公司的規模數量，還是從娃哈哈本身是馳名商標、中國名牌來看，所有的條件都符合相關審查的標準。而且前期已經發生的凱雷收購徐工等系列外資并購事件，已經產生了強烈的社會反響，從整體情況來看，雖然娃哈哈目前出于劣勢，但達能此次并購娃哈哈非合資公司也顯然是觸及到了中國民族品牌這個本不該再進入的“雷區”。
