國企在薪酬設計上主要存在哪些問題？

我國的國有企業薪酬問題一直爭議很多，在位的人說薪酬低的可憐，而不在位的人說高的離奇，這次中航油事件也算是一次解謎。那么，一些壟斷性國字號大企業的薪酬水平到底高到什么程度，確切的我們無從查知，不過這次中航油事件順帶讓我們明明白白看了一回謎底：據報道，被稱為“打工皇帝”的陳久霖，年薪大約合人民幣2350萬元，這是個什么概念的數字我想我們一看就知道，一個農民一年最多的農業稅也就幾十元，那么這些錢就是幾百萬個農民一年的農業稅甚至更多！

    作如此對比，絕非“妒富”更不是“仇富”。改革開放20多年了，相信大多數中國人已接受了“平均主義大鍋飯吃不得”的道理，也贊同一部分人先富起來。但是，收入拉開差距、檔次，總得合情合理，總得有個規矩。如果中航油是陳久霖私人的企業，個人即便一年賺個幾百幾千億，人們也無話可說；然而中航油卻分明是個國字號企業，既然是國企，高管到底該拿多少薪酬，國人就有權“說三道四”?？磥韲衅髽I的薪酬制度該加快改革的步伐了，我就想從國有企業如何推進薪酬改革說點自己的看法。

我們先不看中航油事件中的“打工皇帝”的陳久霖年薪的這個高線，他畢竟是國有企業管理者中的一個特例。不過這個說明我國國有企業的薪酬問題確實存在問題，追根溯源我認為還是國有企業在薪酬設計上存在問題，比如表象上體現的總體收入水平偏低，激勵機制不合理，激勵效果差。下面分情況來看：

一、經營者薪酬缺乏激勵性，工資水平與市場脫節

且不看國有企業的高層管理，就普通的管理者來看，內部缺乏公平性，目前大部分企業在工資水平方面存在“一高一低”的現象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位。這種狀況對企業吸引人才、留住人才極為不利。到目前為止，國有企業的薪酬結構仍然沒有擺脫計劃經濟的薪酬模式，基本上還是停留在崗位效益工資制度階段。

從外部競爭性來看，由于國企經營者收入偏低，國企與非公有制企業之間的經營人才流動出現嚴重失衡。大量國企經營者流向外資企業、合資企業、民營企業和鄉鎮企業。國有企業幾乎成為為非公有制企業培養人才的搖籃。

在這樣的情況下，就會出現普通人員沒有工作激情，關鍵職位的員工被非常的自由市場經濟“搶”走了，要不就是利用手中的職權能撈多少撈多少，才有國有企業的高級管理者紛紛落馬，可誰知道還有多好違法行動在進行的？可見改變現有國有企業薪酬制度勢在必行！

二、職位工資和職位價值的平衡

傳統國有企業薪酬制度的設計思想，主要是以“人的行政級別”為中心，即一個人的收入和其它待遇主要與該人的行政級別相關。一旦不能達到某個行政級別，工資就沒有上升的可能。這一指導思想，不僅忽略了不同崗位承擔不同的工作職責而產生的差異性，也抹煞了不同崗位價值差異，挫傷了那些從事高技能、高知識、高能力工作崗位的員工的積極性。所以也就出現了國有企業的高級管理者雖然職位升遷了，而職位工資沒有隨著權力的增加而增加，這種不平衡只能通過運用職位的權力來換取對工資的平衡關系。

另外，在國有企業中，行政職務的大小、學歷職稱高低、工齡對工資具有決定性的影響，而對不同職位的價值重要性不大。員工因為級別不同而獲取不同的年底獎金，由于級別評定只與學歷、職稱有關，所以能力強而學歷低、核心骨干會感到極度不公平，從而導致人才的嚴重流失。

三、績效考核制度缺乏可操作性

員工積極性的調動、工作熱情的維持與企業激勵員工的措施直接相關。國有企業在績效考核中仍沿用傳統的、以經驗判斷為主體的績效考核手段，職工個人的收入與貢獻大小不緊密，不同程度地存在平均主義，從而使企業的激勵體系缺乏針對性、公平性、導向性，不能有效地促動員工圍繞企業的戰略與目標開展工作。從國企現行情況看，對資本要素參與分配比較重視，而對技術要素、勞動要素參與分配的重視程度不夠，且較難兌現。對員工尤其是經營者和企業的核心骨干的長期激勵不足，沒有建立利益共享的機制，很難使員工為企業長遠利益著想。

應該怎樣推動國企的薪酬改革？

國企推動薪酬制度的改革應該從一下幾個方面著手解決：

一、必須建立以市場為導向的薪酬管理機制

按照現代管理理念，薪酬不應僅僅被看作是一種成本支出，更應看作是一種投入，一種能帶來更多價值回報的投資，把薪酬概念擴展到包括工資、獎金、福利計劃和股權激勵等方面。樹立現代企業薪酬理念，站在人力資本的戰略高度來設計具有較強激勵性的薪酬制度，從而吸引人才，留住人才，調動人才的積極性，為企業的發展注入活力。這樣才能更好的發揮國有企業的資源優勢，進而調動人員的積極性！

薪酬管理機制的建立也就解決了國企高管薪酬究竟由誰說了算的問題！目前有些國有企業尤其是上市公司資產處于管理職責不清的狀態，這就形成某些身為內部人的“打工者”為自己制定高薪酬并在公司內部獲高票通過的怪現象。要合理確定壟斷行業高管人員薪酬，關鍵是讓出資人職責到位，加快國有資產管理體制改革，使國有資產管理部門在業績考核評價中發揮應有的作用，并對壟斷性國字號企業的薪酬水平定一個合理的標準。

二、職位評價是建立績效考核的第一步

按照現代的企業崗位設置原理，在給定一個崗位的同時必須確定職位評價，這是建立績效考核的第一步，它是在職位分析的基礎上，對職位本身所具有的特性（比如職位對企業的影響、職責范圍、任職條件、環境條件等）進行評價，以確定職位相對價值的過程。明確的組織結構，清晰的部門與職位設置，乃至詳盡的職位說明書是做好薪酬管理的基礎。做好工作分析，對每一職位的工作內容、工作職責、工作量、權力關系、考核要求進行清晰的描述，為人員配置、員工培訓及績效考核提供依據。這之后還要和真正的業績優劣掛鉤，因為這是目前國際上通用的做法，不管什么職位的人都要和業績掛鉤，我國的國有企業薪酬改革當然不能例外，這樣才能提高經營質量。如果企業的經營質量沒有“與國際接軌”，高管人員的薪酬就不能先“與國際接軌”。中航油長期靠壟斷價格向國內航空公司供油，賺取暴利，這能算是真正的經營質量嗎？依據行業壟斷賺取的暴利作為薪酬標準，實質是國家和公眾利益單位化、個人化。這實際上是一種惡意圈酬行為，其危害是掏空公司凈利潤，最終嚴重損害國家和社會公眾股東的利益。

三、建立適合于公司業務要求內部薪酬結構

在傳統等級薪酬結構下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務的提升而不是能力提高，因為即使能力達到了較高的水平，但是在企業中沒有出現職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在技術與管理并重多種發展通道的薪酬體系設計下，員工只要注意發展企業所需要的那些技術和能力就可以獲得相應的報酬。這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，向員工傳遞一種以績效和能力為導向的企業文化，來引導員工們之間的合作和知識共享，以此來培育積極的團隊績效文化，從而大大地提升了企業的凝聚力和競爭力。